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Warum ein paar Haftnotizen an der Wand noch kein Kanban machen

Von Isger Janson.

Im Bereich des Produktmanagements hier beim HHLab nehme ich es mir von Zeit zur Zeit vor zu überprüfen, wie weit die Einführung agiler Prozesse und Methoden bei uns im Team vorangeschritten ist.

Zu einem dieser agilen Ansätze, der bei uns im Einsatz ist, zählt Kanban. Kanban ist eine Projektmanagement-Methodologie, die Teams befähigen soll produktiv und effizient zu arbeiten, indem Arbeitspakete sinnvoll aufgeteilt, getaktet und visuell aufbereitet werden, um Engpässe und überladene Arbeitsschritte zu vermeiden.

Hierbei zeichnet sich Kanban insbesondere durch 6 Prinzipien (siehe Kanban-Praktiken) aus:

  • Visualisiere den Fluss der Arbeit
  • Begrenze die Menge angefangener Arbeit
  • Miss und steuere den Fluss
  • Mache die Regeln für den Prozess explizit
  • Fördere Leadership auf allen Ebenen in der Organisation
  • Verwende Modelle, um Chancen für kollaborative Verbesserungen zu erkennen

Kanban im HHLab

In meinen ersten Wochen und Monaten hier im HHLab konnte ich einige Beobachtungen machen, die darauf hinweisen, dass einige der Prinzipien von Kanban bereits in den Arbeitsalltag unseres Teams eingedrungen sind, und wiederum andere noch auf ihre Aufnahme warten.

Im Folgenden möchte ich mich auf die Punkte konzentrieren, die mir ein kleinwenig ein Dorn im Auge sind:

Teaminternes Engagement – Unser Kanban-Board wird nach wie vor nicht von allen Teammitgliedern gleichermaßen aktiv genutzt. Einige Kollegen und Kolleginnen arbeiten nur auf nachdrückliche Bitte oder direktem Zuruf mit und an dem Board.

Teaminterner Austausch – Bei uns im Team findet jeden Morgen ein Standup statt, in dem wir uns gegenseitig bezüglich unserer unzähligen Projekte auf dem Laufenden halten. Dennoch findet unser Kanban-Board selten bis gar nicht Erwähnung.

Zufluss an Arbeitspaketen – Als Forschungs- und Entwicklungseinheit können wir uns weitestgehend unabhängig von anderen Unternehmensteilen bewegen und unsere Stränge (siehe Warum wir tun, was wir tun. Wie wir es tun. Und was wir tun) verwalten. Das jedoch bringt die Herausforderung mit sich, dass wir Arbeitspakete selber schnüren müssen (siehe Flight Level 1). Diese ungewohnte Situation hat nun dazu geführt, dass unser Kanban-Board mit Haftnotizen überläuft, worunter verstärkt sowohl die Übersicht, als auch die Priorisierung leidet.

Aktualität von Arbeitspaketen – Oftmals können wir nicht mehr nachzuvollziehen, wie lange Arbeitspakete bereits an der Wand hängen. Hin und wieder lassen zeitliche Angaben auf den Haftnotizen eine Einordnung zu, doch ist dies meist eine Ausnahme.

Status von Arbeitspaketen – Aus dem vorangegangenen Problem der Aktualität von Arbeitspaketen ergibt sich regelmäßig die Frage, ob ein Arbeitspaket bereits abgeschlossen oder noch in der Bearbeitung ist. Ohne den eingangs beschriebenen teaminternen Austausch bezüglich der Arbeitspakete, laufen wir auf lange Sicht Gefahr, dass sich reihenweise Karteileichen an unserem Kanban-Board ansammeln.

Detailgrad von Arbeitspakete – Die Beschreibungen der Arbeitspakete unterscheiden sich oft wesentlich im Detailgrad und Umfang. Dies ist keinesfalls schlimm, wird jedoch in Situationen problematisch, in denen mir Teamkollegen bestätigen, dass sie teilweise nicht nachvollziehen können was bestimmte Beschreibungen von Arbeitspaketen auf den zu ihren Strängen gehörenden Haftnotizen bedeuten.

Nach dieser kurzen Abhandlung all der Punkte, die bei uns in Sachen Einführung von Kanban noch nicht rund laufen, stelle ich mir natürlich die Frage was ich (– und das gesamte Team) anstellen muss, damit wir in Zukunft mehr von dem agilen Verfahren profitieren können.

Das Kanban-Reifegradmodell

Dafür möchte ich den ersten Schritt wagen und eine objektive, wenngleich kurze, Einschätzung des Reifegrads der Einführung von Kanban in unserem Team vornehmen. Diese Einschätzung soll es uns ermöglichen festzustellen, wo wir stehen und was wir als Nächstes anpacken müssten, um uns im Umgang mit Kanban zu verbessern. Für die Einschätzung bediene ich mich dem Kanban Maturity Model von David Anderson.

Nach diesem speziellen Reifegradmodell lässt sich Kanban in unserem Team zwischen 0 und 1 Reifegrad verorten – und das bei einer Gradskala, die bis 6 reicht. Dieser noch als fragil bezeichnete Reifegrad deckt jedoch bereits die in den agilen Arbeitsweisen erwünschten Punkte Transparenz und Kollaboration ab. Diese beiden Punkte, die in klassischen Medienunternehmen wie dem unseren, in dem ein agiles Vorgehen noch nicht gang und gäbe ist, besitzen natürlich eine hohe Brisanz.

Nach dem Reifegradmodell von Anderson sieht der nächste Schritt für unser Team nun vor, dass wir den Arbeitsfluss, also die Abarbeitung von Arbeitspaketen, verbessern und reibungsloser gestalten. Hierfür möchte ich mich einsetzen, dass wir die Besprechung unseres Kanban-Boards zum festen Teil unserer täglichen Morgenroutine machen, um so langsam Licht in den Blätterwald an unserer Wand zu bringen.

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