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OKR – Die Methode, mit der Google zu dem wurde, was es heute ist

Von Daniela Jaschob.

Was ist OKR?

„Objectives and Key Results“ ist eine agile Führungsmethode, die innerhalb eines Unternehmens einen klaren Fokus für die nächsten drei Monate setzt. Das Besondere an dieser Methode: Sie verbindet die Ziele des Unternehmens mit denen jedes einzelnen Mitarbeiters. Zudem können Führungskräfte mit Hilfe von OKRs ihre operativen Kernprozesse steuern sowie Feedback erhalten, etwa zu aktuellen Strategien.

Entstehungsgeschichte von OKR

Den Grundstein für OKR legte Intel-Gründer Andy Grove in den 70er Jahren. Das Unternehmen wollte sich von einem Speicher-Unternehmen zu einem Micro-Prozessor-Unternehmen wandeln. Und das möglichst schnell, denn Konkurrenten wie Nippon warteten bereits mit ihren Micro-Prozessoren. Also initiierte Grove folgendes Verfahren: Er formulierte die neue Mission und kommunizierte diese an alle Mitarbeiter weiter. Zudem führte er eine Bewertung der Mission ein, die alle drei Monate vorgenommen werden sollte.

Ende der 90er Jahre aber sollte diese Methode erst ihren Durchbruch feiern. Der Investor John Doerr, der seine Karriere bei Intel startete, führte diese Management-Methode bei dem noch damals jungen Unternehmen Google ein. Hier wurde es dann weiterentwickelt zu dem, was wir heute unter OKR verstehen. Mittlerweile verwenden diese Methode Unternehmen wie Twitter, Zynga, LinkedIn und natürlich Google.

Wie formuliere ich mein OKR?

Objectives sind die Ziele des Unternehmens:

  • Sie sind motivierend, herausfordernd und inspirierend.
  • Und sie sind meist nicht vollständig zu erreichen. Sie beschreiben eine Vision.

Key Results beschreiben die Meilensteine:

  • Sie sind sehr konkret und messbar.
  • Sie legen fest, wie die Zielerreichung gemessen und das erzielte Ergebnis bewertet wird.

Nach Meinung von OKR-Experten sollten nicht mehr als 4 Objectives (mit je 2-5 Key Results) aufgesetzt werden. Schließlich sollen die OKRs auch realistisch erreicht werden können.

Der OKR-Zyklus

Hierbei handelt es sich um einen vierstufigen Prozess.

  1. Die OKRs werden formuliert. Gibt es bereits bestehende OKRs, werden diese neu formuliert oder aber einfach angepasst. Ein Beispiel: Ein Unternehmen stellt fest, dass sein Objective richtig formuliert war, aber die Key Results nur in Teilen erreicht werden konnten. Dann werden die Meilensteine angepasst. Generell gilt: Jedes Unternehmen definiert seine eigenen Meilensteine und damit auch seine eigenen Zielerreichungsgrade. Als Gradmesser gilt: Ein Zielerreichungsgrad zwischen 60 bis 70 Prozent gilt als erfolgreich im OKR-System.
  2. Es gibt wöchentliche Check-Ins. Das können 1:1-Gespräche sein oder Team-Meetings. Wichtig ist, dass der Fortschritt der Key Results eng getaktet überprüft wird.
  3. Am Ende des Quartals, etwa ein bis zwei Wochen vorher, wird bewertet, ob die Key Results erreicht wurden und die damit verbundenen Objectives.
  4. Zum Schluss findet die finale Bewertung der OKRs sowie des gesamten Zyklus` statt.

Immer wichtig: Das gesamte OKR-System muss stets für alle im Unternehmen einseh- und nachvollziehbar sein. Hier bietet sich zum Beispiel das Intranet als Plattform an.

OKR kann dem Unternehmen helfen…

…die richtigen Lösungsansätze bei der Produktentwicklung, aber auch bei der Führung nach Innen zu finden. Viele Unternehmen wenden Werkzeuge an, die für eine Gesellschaft gelten, die es so nicht mehr gibt: Für die komplizierte Welt. Unsere Welt ist heute aber anders. Sie ist komplex. Deshalb ist es wichtig, die richtigen Lösungsansätze zu kennen und sie anzuwenden.

OKR-Implementierung

Vorweg: Die Einführung und Durchführung von OKRs benötigt keine aufwändige Infrastruktur. Meist können OKRs mit Google-Software erstellt und etwa im Intranet veröffentlicht werden.

Wichtig ist, dass Verantwortlichkeiten für inhaltliche und organisatorische Aufgaben klar benannt und verteilt werden. Zu Beginn kann das im Top-Down-Verfahren die Geschäftsführung übernehmen. Später dann auch die Teams, für die ein OKR-Master abgestellt wird.

Nach der Klärung der wichtigsten Inhalte und Prozesse seitens der Geschäftsführung kann es Sinn machen, ein Pilotquartal mit einem Team und nur einem OKR zu starten. Es geht zunächst nur darum, Wissen und Erfahrungen zu generieren und erste Lernergebnisse für das Unternehmen abzuleiten.

Im Anschuss an die Pilotphase kann die volle Umsetzung erfolgen. Spätestens ab dann gilt: Permanentes Lernen und agile Anpassung des OKR-Systems sind für die erfolgreiche Nutzung von OKRs existenziell!

An dieser Stelle bedanken wir uns bei der OKR-Trainerin Sonja Mewes, die uns die Grafiken zur Verfügung gestellt hat.

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